Censura las “obligaciones” de “servicio universal y España vaciada” adjudicadas a la banca
BILBAO, 29 (EUROPA PRESS)
El presidente de Kutxabak, Gregorio Villalabeitia, ha pedido mayores competencias para reguladores y supervisores que permitieran establecer las mismas reglas de juego para que las entidades que las entidades que realizan la misma actividad estén sujetas a la misma supervisión y regulación, al tiempo que ha criticado las “obligaciones” de “servicio universal y España vaciada” adjudicadas a la banca, “más propias del sector público”.
Durante el XXI Congreso de Directivos de la Fundación CEDE-Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, el presidente del banco ha aludido a los nuevos retos para los directivos de cualquier sectores que supone su papel en la transición hacia “un nuevo mundo” o “simplemente a uno mucho más resabiado, más inseguro, menos global y de nuevo polarizado en bloques geopolíticos”.
En concreto, Villalabeitia ha citado retos como la competencia, el tamaño, las fusiones, los nuevos entrantes, las fintech y bigtech, la banca en la sombra, la banca abierta, la digitalización, los tipos de interés o los impuestos extraordinarios, sin entrar a profundizar en los mismos.
A su juicio, la mayoría de estos retos están “muy bien gestionados” por los directivos bancarios y “únicamente cabría esperar mayores competencias para reguladores y supervisores que permitieran una actuación más decidida para establecer un justo ‘level playing field'” (mismas reglas de juego para todos los agentes financieros), de forma que las entidades que “hacen lo mismo” sean reguladas y supervisadas “de la misma forma”.
Tras asegurar que esto no es así en la actualidad, ha añadido que también existen otra serie de retos, algunos relativamente nuevos y otros de importancia creciente, que en muchos casos no dependen totalmente de la calidad de la gestión, pero requieren una monitorización muy cercana, porque son “absolutamente determinantes en el nuevo entorno”.
El presidente del banco vasco ha citado los seis principales: la reputación, la ciberseguridad, la ESG, la regulación y supervisión, la gestión de riesgos y la competencia por el talento.
En lo que se refiere a la reputación, ha afirmado que resulta “obvio” que la banca en Europa, especialmente después de la crisis financiera, tiene “un reto reputacional de primera magnitud no justificado en muchos casos”, lo que provoca “un problema de litigiosidad de altísimo coste”.
“El recurso de gestión de mejorar la comunicación no es suficiente, no vale incidir en la comparativa con el resto de la banca europea en acceso a la vivienda, inclusión financiera, capilaridad de red etc. Todo esto no compensa el coste para el contribuyente del rescate bancario -ninguna de las entidades actualmente operantes han sido rescatadas, más bien han contribuido al rescate-, o las obligaciones adjudicadas de servicio universal y España vaciada, más propios del sector público”, ha asegurado.
A su juicio, “no hay nada peor para la reputación de una persona, institución o sector que la asignación pública y arbitraria de responsabilidades que no le corresponden”.
En cuanto a la ciberseguridad, ha indicado que “en un contexto de mayor riesgo geopolítico y de mayor digitalización, todas las industrias que manejan bases de clientes millonarias” como la banca, están “muy amenazadas por el riesgo de ciberseguridad, susceptible de ser mitigado, pero de muy difícil eliminación”.
Por otro lado, Villalabeitia se ha referido a los compromisos de ESG (ambientales, sociales y de gobernanza), que “son ya una exigencia del entorno” entre la sociedad, pero también de los inversores y de los reguladores. “La banca ha asumido en primera persona, sin ser prioritariamente causante directo de la carbonización, el compromiso de arrimar el hombro (los dos) para la mitigación de los riesgos físicos y de transición diseñando para ello internamente ambiciosas arquitecturas tecnológicas, organizativas y de gestión. Lo que representa un coste muy elevado y un objetivo prioritario para nuestros directivos”, ha argumentado.
El presidente de Kutxabank ha defendido el “compromiso social tan presente en el ADN de los bancos provenientes de las antiguas cajas”, no solo “en el ámbito interno, conciliación, igualdad de género o bilingüismo”, sino también “en el ámbito externo con los territorios donde se desarrolla la actividad, buscando el retorno a través de su contribución económica y social y apoyando sus ecosistemas financieros allí donde existen”.
En el capítulo de la gobernanza, ha apuntado que la transparencia institucional y el funcionamiento de los órganos de gobierno, “esto no ha sido siempre así”. “El reto es ahora trabajar prácticamente desde un escaparate”, ha añadido.
En este entorno, ha señalado “la renovada trascendencia de los accionistas de largo plazo que aportan estabilidad a los proyectos empresariales” y también “el reforzado papel de los consejeros dominicales en un país donde la concentración de capital es comparativamente importante”.
Gregorio Villalabeitia ha indicado que la “exhaustiva y continuamente creciente” regulación y supervisión bancaria, “autoconsiderada deliberadamente intrusiva”, requiere de la responsabilidad y atención de los directivos a todos los niveles y representa, además, un alto componente de coste en recursos, consultoría y tecnología para las entidades.
“Todo ello ha sido seguramente necesario en determinados momentos y ha resultado objetivamente beneficioso para los bancos y para la confianza en el sector”, ha añadido.
En cuanto a la gestión de riesgos, ha explicado que “el diseño y control de los marcos de apetito al riesgo (RAF) de los bancos”, lleva en el caso de Kutxabank, al seguimiento de 92 tipos de riesgo, 21 riesgos y 71 subriesgos –de crédito, de mercado, liquidez, operacional, tecnológico, de modelo, estratégico, etc– “bastantes de ellos de muy difícil medición, lo que sin duda refuerza el foco hacia los riesgos de los directivos bancarios”.
El reto de talento “afecta a todos los sectores empresariales”, según el presidente del banco vasco y “en alguna medida siempre ha sido así”, pero, en la actualidad se afronta “un futuro con escasez de talento en las competencias más demandadas”. “La planificación, captación y mantenimiento y desarrollo del talento es un ingrediente estratégico de máxima prioridad y al que los directivos habremos de dedicarle muchas horas de gestión”, ha explicado.
Aunque ha admitido que, todo lo anterior “suena retador”, mirando hacia atrás “parece justo mantener la confianza en la capacidad de adaptación al nuevo entorno de los directivos de esta industria”.
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